首先，中小企业管理者往往对股权激励存在错误的观念，错把股权激励当成了员工福利，利益均沾，鼓励大家入股，内部融资，即，所谓的“改股”，而现实中的真实现象则是企业中个别员工对股权激励缺乏认识，只图眼前利益不愿与公司长期发展。导致了很多中小企业（特别是非公有制私营企业）无法实施股权激励，即使分配了股权也留不住人才。

　　应当明确指出，股权激励（即，股改）属于长期激励的一种形式，直接目的是吸引和激励优秀人才，调动其工作积极性，构建一个充满活力、忠诚、团结奋进的核心团队，终极目的是提升企业竞争力、创造优秀业绩、创新驱动实现可持续发展，它的目的并不是为员工提供福利待遇或者实现企业内部融资。

　　其次，中小企业实施股权激励应当使股权激励与绩效考核相关联，实行“动态股改”的激励办法。股权激励并不是使员工获得股权就了事，它是一套严格的管理制度体系。获得股权是有条件的，只有在激励对象不断完成绩效指标的情况下，才能获得相应数量的股权。

　　再有，企业也不能够为了留住人才而盲目使用股权激励。实践表明在股权激励的实际操作中，最难的一项工作要数选定股权激励对象最为重要，因此科学而正确的股权激励制度才是广大中小企业最终走向成功的制胜法宝！

　　比如，一家股改成功企业给我们带来的启示：ABC公司是一家专业研发、生产和销售一次性妇幼用品的家族企业，经过近20年的拼搏已经拥有自己的品牌和稳定的供货渠道。然而自2012年独立运营以来长年处于亏损状态，尤其2014年，在原材料涨价、终端市场竞争加剧、销售费用不断攀升的多重压力下，连年亏损，苦不堪言。

　　面对销售公司几年来的持续亏损，作为公司大股东的总经理才意识到，除去市场客观原因外企业也存在着严重的管理问题，股改已经迫在眉睫。于是，总经理携董事长一起发起并领导制定实施了总部经营团队的股权激励改革方案，。

　　经事前调研结果发现，自2011年总公司对各分公司制定了销量和利润指标的双重考核机制，但是大部分经理反馈，公司划拨到分公司的费用不够花，导致分公司很难有利润可言，另外公司的制度只是如果有允许按利润额的10%提成，对他们的诱惑力不高。所以在分公司利润提成没保证情况下，大家都直接追求销售量，拿销售量提成，而对销售过程中发生的可控费用变得与自己没有关系了，市场推广费用均由销售公司总部支出，因此导致了各分公司销售费用居高不下。

　　痛定思痛，该公司股改方案的核心要点主要包括;

　　品牌营销公司和生产工厂率先做身股改造方案，3年后实行身股转银股计划，两个团队均在公司总部持有股份，总经理及太太身股3年后也会转成对应比例的总部的股份，即随着公司的发展总经理夫妇的股份随之增加。

　　自2014年实行身股转银股计划后，家族保证其70%控股权，团队30%股份，如果有公司与其合作或引进风投，建议其占股30%，公司占股70%有决定控股权，此时家族股权稀释至49%，团队股权21%，但公司上市前家族具有一致行动权。该方案设计的核心，通过期权设计体现了在职股东及经营团队的价值，促进了企业的快速发展。

　　这样的成功案例，使我想起了2011年初秋，出席「首届中国当代商会发展（北京）论坛」的大型学术研讨会议时，在与被誉为“晋商文化应用研究专家，劳资共创管理体系研发创始人”范浩里先生的“主题对话”环节中，分享了他关于“劳资共创，激励兼容”的研究例证。范浩里先生在他研究晋商发展史的著述中说道：劳动者和资本拥有者以其“身股”与“银股”共进共创、激励兼容的商帮治理模式。进而做出商帮治理文化的核心和三个本源价值。即，一是把资本所有者的合约投资和劳动者的才能智慧整合在一个产权制度框架内，籍以削平相互之间的财富悬殊，共享平等权利；二是资本拥有者向劳动者让渡资本经营收益的分配权，自上而下地扩大剩余价值的共享范围；三是把资本拥有者和劳动者的物质利益绑定在同一个平台之上，让企业成员把追求个人利益和实现企业价值最大化目标咬合在一起。最后的结论是这种互惠互利的平等精神换来了“不责而勤、不检而俭”的管理效果。鉴此我认为，晋商精神这种“诚信”、“节俭”、“精于管理”的三大经营理念，皆来源于晋魂商道的精华之最，也是晋商文化传统的精神实质，以及来源于晋商独有的企业经营管理的文化特质。这正好应和了我们现在倡导的现代企业股权分配制度的精神追求和物质积累取向。

　　古为今用，建议包括非公有制民营企业在内的现代企业，应该在认真研究晋商“劳资共创，激励兼容”思想基础上，用虔诚的心态在时空隧道里与晋商先祖们进行思想交流，与时俱进的创新新时代劳资共创的主流思想和现实价值，结合现实可能，自觉地向企业股权分配制度现代化和执业精神文明化方向阔步前进！